Article publié par le Pharmacien Manager été 2019 par Anne-Laure LEBRUN

Week-end de team building, chèque-cadeaux, repas conviviaux… tous les moyens sont bons pour récompenser ses salariés. Mais ces gratifications éphémères ne peuvent à elles seules fédérer et motiver une équipe. Par Anne-Laure Lebrun Télécharger l’article

Professionnel de santé, chef d’entreprise mais aussi commerçant, le pharmacien titulaire porte au quotidien trois casquettes. 

Et pour exercer ce métier multitâche avec succès, il doit pouvoir compter sur son équipe. « Ce sont les collaborateurs qui réalisent 90 % du chiffre d’affaires de l’officine. C’est un point important à avoir en tête en tant que titulaire », rappelle Pascale Hauet, ex-titulaire et coach professionnelle, fondatrice de la société Pragmatic RH. De fait, le capital humain de l’entreprise est un important levier de productivité. Le pharmacien n’a donc pas d’autres choix que d’être un manager. 

Mais comment encourager et mobiliser son équipe autour de son projet ? 

Quelles sont les actions capables d’accroître sa performance, et in fine de développer son chiffre d’affaires ?

La reconnaissance est le premier facteur de performance, à en croire les nombreuses études des cabinets de recrutement. Savoir féliciter son équipe lorsque les objectifs ont été atteints, voire dépassés, permet de reconnaître les efforts fournis par l’équipe mais aussi l’encourager à s’investir davantage. Une méthode qui doit s’intégrer dans l’organisation de l’officine et toucher concrètement la vie des adjoints, des préparateurs, des secrétaires… « Une reconnaissance qui est à la fois financière mais aussi symbolique », souligne Arnaud Mias, sociologue du travail (lire encadré). Des récompenses collectives et aussi individuelles. 

À Combloux, petit village perché dans les montagnes de Haute-Savoie près de Chamonix, Louis-Marie Renaud a complètement intégré cette dimension dans la culture de son entreprise et l’organisation du travail. Le jeune titulaire n’hésite pas à récompenser ses cinq collaboratrices par le biais de primes exceptionnelles, de défis de vente, de repas d’équipe en haute altitude ou, prochainement, d’un week-end aux thermes. Un moment de détente auquel il ne participera pas. « Nous sommes une équipe très soudée. Mais il faut apprendre à se mettre en retrait pour que les membres de l’équipe se retrouvent. Cette journée est pour elles », explique-t-il. Télécharger l’article

Le pharmacien a également souhaité reconnaître l’expérience de certains membres de son équipe grâce à la médaille d’honneur du travail. « À mon arrivée dans l’officine, il y a 3 ans, je me suis rendu compte que deux de mes préparatrices pouvaient recevoir la médaille d’or. Je les ai alors commandées, et j’ai demandé au maire s’il voulait bien leur remettre lors d’un grand repas organisé en leur honneur. Elles ont été très touchées par cette attention », confie-t-il. Une dépense justifiée ? Pour ce jeune manager, créer des occasions de rapprochement en dehors du cadre de l’officine permet aussi de fédérer son équipe. Mais ces moments conviviaux et ces récompenses ont un coût. « Selon le bilan de l’an dernier, cela a coûté environ 2 500 euros. Toutefois, cette dépense est justifiée. D’ailleurs, j’aimerais pouvoir en faire plus pour mon équipe, assure-t-il. Et d’ajouter : « Je peux me permettre de récompenser mon équipe, car l’activité économique et le secteur pharmaceutique sont encore préservés en Haute-Savoie. Si j’étais resté exercer dans ma Franche-Comté natale, je n’aurais pas pu le faire », estime-t-il.

De son côté, Pierre Villedieu, titulaire d’une pharmacie à Bayeux (Calvados), a mis en place un système d’intéressement sous forme de plan d’épargne entreprise pour ses 12 salariés. « Ce plan est négocié tous les 3 ans. Il permet de faire bénéficier toute l’équipe du fruit du travail collectif », explique-t-il. En parallèle, il a, lui aussi, recours au système des primes exceptionnelles sur des objectifs ponctuels et aussi des chèques-cadeaux.

RECONNAITRE LES COMPETENCES POUR RESPONSABILISER

Toutefois, la reconnaissance de l’investissement du salarié, la qualité de son travail et des résultats qu’il a obtenus ne doivent pas se réduire à l’argent. En effet, l’argent seul n’a qu’un effet limité, voire nul, si les équipes ne comprennent pas ou n’adhèrent pas au projet du titulaire. « Il faut s’intéresser aux collaborateurs eux-mêmes et répondre à leurs attentes », insiste Pascale Hauet. « Il est indispensable d’identifier leurs compétences, diversifier leurs tâches, accroître leurs responsabilités et autonomie, permettre leur évolution mais également favoriser un équilibre entre vie professionnelle et vie privée. »

Un management participatif et individualisé, loin du modèle managérial paternaliste instauré par Louis-Marie Renaud avant son arrivée dans son officine. « Auparavant, les préparatrices ne s’occupaient pas des achats. Maintenant, chacune gère un portefeuille de laboratoires. » Une stratégie qui porte ses fruits, assure-t-il. « Quand mon prédécesseur est parti, il m’a conseillé de me séparer d’un laboratoire, faute de ventes suffisantes. J’en ai parlé à l’équipe, qui a exprimé son désaccord. Une préparatrice m’a assuré que les ventes pouvaient s’envoler si on commandait davantage. Je lui ai fait confiance. Résultat : la première année, ce laboratoire rapportait 3 000 euros, 3 ans plus tard le chiffre d’affaires est de 24 000 euros. »

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SAVOIR COMMUNIQUER 

Pierre Villedieu a lui aussi souhaité impliquer au maximum les membres de son équipe. Et dans sa pharmacie, les missions de chacun sont inscrites noir sur blanc. « Grâce à un audit, nous avons identifié les compétences et les appétences de tous les membres de l’équipe, ce qui nous a permis d’établir avec chacun d’eux une fiche de poste dans laquelle les missions et les objectifs sont clairement décrits. Chacun sait exactement ce qu’il a à faire. Cela nous permet de travailler sereinement et efficacement. »

Dernier élément essentiel de ce modèle de management participatif : la communication. « Dans une pharmacie, nous passons des heures dans un espace clos à parler entre deux clients. Mais qu’en est-il de la vraie communication sur les objectifs de l’année, sur les difficultés et les réussites de chacun ? Il est indispensable de prendre le temps de faire un suivi périodique avec chacun des collaborateurs pour reconnaître son travail et le soutenir en cas de difficultés. C’est l’un des rôles essentiels du manager et cela se ressentira sur le développement de l’officine », témoigne Pascale Hauet. Lors de ses interventions auprès des pharmaciens, elle les incite à organiser des réunions mensuelles avec toute l’équipe autour d’une thématique ou d’une problématique « pour que tout le monde puisse s’exprimer », et aussi des entretiens individuels réguliers. Des réunions programmées à l’avance afin que chaque collaborateur puisse la préparer.

APPRENDRE A SE REMETTRE EN QUESTION

Gilles Berthail, pharmacien à Vif (Isère), a appliqué à la lettre les conseils de l’ancienne titulaire à qui il a fait appel il y a 4 ans alors que son officine traversait une période difficile. « Une de mes préparatrices, un pilier de la pharmacie, venait de mourir brutalement, et les affaires n’étaient pas au beau fixe. L’équipe faisait de son mieux mais nous perdions des clients », se souvient-il.

Pascale s’est entretenue avec chaque membre de l’équipe et a observé notre fonctionnement. Elle m’a fait remarquer que j’étais très présent mais peu à l’écoute, trop dirigiste. Des vieux réflexes, aujourd’hui oubliés.

Le pharmacien isérois organise désormais des réunions sur la pause déjeuner pour présenter les objectifs, le chiffre d’affaires du mois passé. Une boîte à idées a également été mise en place et est ouverte à chaque réunion. « J’ai aussi institué un court briefing le matin pour répartir les tâches de chacun et créer un moment de dialogue dans l’équipe. Au cours de ces quelques minutes, je me mets en retrait et j’essaie de voir si tout le monde va bien, si des tensions émergent auquel cas j’essaie de les désamorcer tout de suite. » Et ces efforts ont payé : l’équipe s’est étoffée, le chiffre d’affaires est remonté et, mieux encore, les patients ont noté des changements. « Au comptoir, les patients complimentent l’équipe. Ils nous trouvent plus souriants et accueillants. »

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30 % Un salarié heureux est 30 % plus productif qu’un salarié désengagé. Source : HappyTech

PAS ENCORE CONVAINCU ?

Voici quelques arguments en chiffres :

• Le stress peut réduire d’un tiers la productivité d’un employé 
• 69 % des salariés déclarent que la vie professionnelle impacte leur état de santé 
• Un quart des employés aurait recours à de faux arrêts maladie 
• 60 % des collaborateurs se sentent plus motivés au travail quand leur employeur se préoccupe de leur bien-être mental et physique 
• Une amélioration du bien-être des salariés pourrait induire un gain de croissance de 1 % à l’économie française 
• Au moins un quart de l’absentéisme pourrait être évité si la qualité de vie au travail était davantage développée.

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